鄭煤機20余年嬗變成“隱形冠軍” 一路“狂飆”的動力從何而來
更新時間：2024/7/23 9:03:50 來源：河南日報
時政要聞
鄭煤機10米超大采高液壓支架
鄭煤機智慧園區智能切割生產線
頂端新聞·河南商報記者 郭丁然/文 受訪者供圖
作為國務院國資委國企改革“雙百行動”企業及河南省混合所有制經濟、職業經理人的雙項改革試點單位，鄭煤機是歷次國企改革的先行者、實踐者、受益者，也是國企改革的成功典范。
自2000年以來，鄭煤機突破傳統觀念束縛，走出了機制創新、治理改革、企業轉型的改革發展三部曲。
如今的鄭煤機重新成為一頭覺醒的雄獅。從2000年，鄭煤機資不抵債，資產負債率達136%，銷售不到1億元，到2023年，鄭煤機實現營業總收入364.23億元，實現歸母凈利潤32.74億元，實施改革后的鄭煤機實現了驚人增長。
始建于1958年的鄭煤機，1998年由國家煤炭工業部劃歸河南省。20世紀90年代中后期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭煤機的生產經營受到前所未有的沖擊。
資料顯示，20世紀90年代中后期，鄭煤機的技術人員、技術工人流失近60%，人員結構不合理，生產工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總人數比例為59%）。
鄭煤機集團副總經理王永強介紹，為了解決人的問題，自2000年至2003年期間，鄭煤機相繼啟動了以“干部制度、分配制度和用工制度”為核心內容的“三項制度”改革。
在干部制度方面，鄭煤機推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為核心的干部制度改革，打破了“鐵飯碗”，打破了工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，廢除了“終身制”。把不想干事、不會干事、干不成事的干部調整下去，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位，營造“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人氛圍。
截至2024年，鄭煤機已經實施了12屆中層干部競聘，中層干部的綜合更新率達50%以上。新的制度有效激發了干部隊伍的自主創新能力，加速了干部隊伍的交流速度，并增強了中層干部的創造力和執行力。
打破“大鍋飯”分配制，用業績說話
鄭煤機打破了傳統國有企業中普遍存在的“大鍋飯式”分配方式。
在干部層面推行了“崗薪制”，同時在員工層面逐步推進了以“協議工資制”“項目工資制”“提成工資制”“計件工資制”和“崗薪制”為主要內容的分配制度改革，實現從“要我干”到“我要干”“搶著干”的轉變。
企業針對中高層管理者、技術研發人員、銷售人員和生產骨干先后制定并實施中長期超利潤激勵計劃、股票期權計劃、限制性股票等激勵舉措，初步開展了與人才市場相適應、與企業經濟效益掛鉤的中長期激勵嘗試，嘗試建立事業合伙人機制。
在用工制度方面，全面推行公開招聘制度，形成了合同制、勞務派遣制、專業顧問專家制等多種用工形式，形成了人才市場化流動機制。
從2015年開始，推行職業經理人制度，逐步實現經理層100%市場化選聘，并在集團總經理、財務總監、人力資源總監等關鍵崗位引入具有全球化管理經驗的外部職業經理人。
如今，“用業績說話”的考核文化已成為鄭煤機人的共識。員工收入高了，干勁兒也足了。
根據鄭煤機2023年財報數據，當年公司員工人均創收216.29萬元，同比增4.75%。
治理改革，提升“決策大腦”效率
人才的改革解決了創新發展的源頭活水，接下來的一系列治理改革，讓鄭煤機擁有了更加緊隨市場步伐的高效“決策大腦”。
2006年，鄭煤機進行了第一次混合所有制改革，改制為國有控股51%的有限責任公司；2008年12月，鄭煤機實施股份制改造，成為國有控股51%、12家社會投資機構和26名自然人股東持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的關鍵一步。隨后，鄭煤機分別于2010年、2012年在A股、H股市場上市，為企業發展插上了資本翅膀。
2021年鄭煤機完成“二次混改”，引入戰略投資，實現了國資監管從“管人管事管資產”向“管資本”為主的運營模式轉變，股東結構進一步優化，企業體制和治理機構進一步市場化，更有利于企業參與國際化競爭。
王永強說，治理結構發生變革后，以市場化方向和資本化思路突圍，由股東推薦董事，董事選舉產生董事長，完全按照公司法運作，是一種完全市場化和資本化的管理方式。
產業結構改革，向高端制造開疆拓土
機制、體制改革的同時，一場產業結構改革也在鄭煤機同步進行。
從2015年，鄭煤機開始跨界轉型，探索開辟第二主業。
本著離開行業不離開專業的總體原則，鄭煤機選擇通過并購的方式進入同屬機械的汽車零部件領域，從資源驅動向科技創新驅動轉型，從國內業務到全球業務發展轉變，高起點、高標準切入汽車零部件制造行業。
王永強向記者介紹，經過反復論證，鄭煤機確定了轉型的八項原則：要進入更大的領域；市場有一定的成長性；行業集中度不能太高；上下游不能是壟斷性行業；以并購的方式進入；排名行業前三名；行業和企業對鄭煤機文化認可；企業團隊最好有行業的領軍人或潛在領軍人。
看準了汽車產業賽道的鄭煤機，在2016年以22億元收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業。2017年，其又成功收購德國博世旗下起動機與發電機全球事業部，成為全球排名前三的汽車發動機和發電機公司。
歷時3年的產業轉型并購后，鄭煤機正式跨入萬億級別的汽車零部件市場，實現煤礦機械、汽車零部件雙主業驅動，擁有煤機、亞新科、索恩格三大制造業行業知名品牌。
智能化轉型，建成省內第一家數字化燈塔工廠
與此同時，數字化、智能化轉型也是鄭煤機產業轉型的重頭戲。
鄭煤機自主研發智能控制、智能工作面裝備，推動煤礦綜采所使用的液壓支架、刮板機、采煤機向成套化、智能化轉型。所有生產數據實時傳輸工業互聯網平臺，這些數據還能幫助企業改進生產。
2022年，河南省本土第一家數字化燈塔工廠——鄭煤機結構件數字化示范工廠投產運營。工廠全面應用智能化生產和物流設備，實現了全要素生產率的大幅提升。該項目也使得鄭煤機入選國家智能制造示范工廠揭榜單位、河南省智能制造標桿企業。
不斷深化的改革，為企業帶來澎湃動力。如今，作為全球規模最大的煤礦綜采裝備制造企業，鄭煤機在液壓支架領域創造了多項世界第一。鄭煤機的液壓支架在高端市場份額接近60%、處于全球先進水平，可謂“全球頂尖級隱形冠軍”。
作為A+H股上市公司，鄭煤機擁有28個生產研發銷售基地，遍布17個國家，員工1.6萬余人，擁有煤礦機械、汽車零部件和投資業務三個產業板塊。2023年，鄭煤機實現營業總收入364.23億元、同比增長13.67%，歸母凈利潤32.74億元、同比增長28.99%。2024年第一季度持續開門紅，鄭煤機營業總收入96.70億元、同比增長4.92%，歸母凈利潤10.42億元、同比增長33.08%。
不斷改革探索的鄭煤機，明確了藍圖：5年內，實現深度智能化與國際化；未來10年至15年，轉型為以服務為核心，整合資源提供全壽命周期解決方案。在營收目標方面，2025年努力實現營收500億元，2030年沖刺千億元。
從綜采到智能開采，從生產到科技服務，從國內到全球，鄭煤機的轉型升級之路無疑成為國企改革的典范和縮影，也是中國制造業不斷進步的真實寫照。
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鄭煤機10米超大采高液壓支架
鄭煤機智慧園區智能切割生產線
頂端新聞·河南商報記者 郭丁然/文 受訪者供圖
作為國務院國資委國企改革“雙百行動”企業及河南省混合所有制經濟、職業經理人的雙項改革試點單位，鄭煤機是歷次國企改革的先行者、實踐者、受益者，也是國企改革的成功典范。
自2000年以來，鄭煤機突破傳統觀念束縛，走出了機制創新、治理改革、企業轉型的改革發展三部曲。
如今的鄭煤機重新成為一頭覺醒的雄獅。從2000年，鄭煤機資不抵債，資產負債率達136%，銷售不到1億元，到2023年，鄭煤機實現營業總收入364.23億元，實現歸母凈利潤32.74億元，實施改革后的鄭煤機實現了驚人增長。
始建于1958年的鄭煤機，1998年由國家煤炭工業部劃歸河南省。20世紀90年代中后期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭煤機的生產經營受到前所未有的沖擊。
資料顯示，20世紀90年代中后期，鄭煤機的技術人員、技術工人流失近60%，人員結構不合理，生產工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總人數比例為59%）。
鄭煤機集團副總經理王永強介紹，為了解決人的問題，自2000年至2003年期間，鄭煤機相繼啟動了以“干部制度、分配制度和用工制度”為核心內容的“三項制度”改革。
在干部制度方面，鄭煤機推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為核心的干部制度改革，打破了“鐵飯碗”，打破了工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，廢除了“終身制”。把不想干事、不會干事、干不成事的干部調整下去，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位，營造“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人氛圍。
截至2024年，鄭煤機已經實施了12屆中層干部競聘，中層干部的綜合更新率達50%以上。新的制度有效激發了干部隊伍的自主創新能力，加速了干部隊伍的交流速度，并增強了中層干部的創造力和執行力。
打破“大鍋飯”分配制，用業績說話
鄭煤機打破了傳統國有企業中普遍存在的“大鍋飯式”分配方式。
在干部層面推行了“崗薪制”，同時在員工層面逐步推進了以“協議工資制”“項目工資制”“提成工資制”“計件工資制”和“崗薪制”為主要內容的分配制度改革，實現從“要我干”到“我要干”“搶著干”的轉變。
企業針對中高層管理者、技術研發人員、銷售人員和生產骨干先后制定并實施中長期超利潤激勵計劃、股票期權計劃、限制性股票等激勵舉措，初步開展了與人才市場相適應、與企業經濟效益掛鉤的中長期激勵嘗試，嘗試建立事業合伙人機制。
在用工制度方面，全面推行公開招聘制度，形成了合同制、勞務派遣制、專業顧問專家制等多種用工形式，形成了人才市場化流動機制。
從2015年開始，推行職業經理人制度，逐步實現經理層100%市場化選聘，并在集團總經理、財務總監、人力資源總監等關鍵崗位引入具有全球化管理經驗的外部職業經理人。
如今，“用業績說話”的考核文化已成為鄭煤機人的共識。員工收入高了，干勁兒也足了。
根據鄭煤機2023年財報數據，當年公司員工人均創收216.29萬元，同比增4.75%。
治理改革，提升“決策大腦”效率
人才的改革解決了創新發展的源頭活水，接下來的一系列治理改革，讓鄭煤機擁有了更加緊隨市場步伐的高效“決策大腦”。
2006年，鄭煤機進行了第一次混合所有制改革，改制為國有控股51%的有限責任公司；2008年12月，鄭煤機實施股份制改造，成為國有控股51%、12家社會投資機構和26名自然人股東持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的關鍵一步。隨后，鄭煤機分別于2010年、2012年在A股、H股市場上市，為企業發展插上了資本翅膀。
2021年鄭煤機完成“二次混改”，引入戰略投資，實現了國資監管從“管人管事管資產”向“管資本”為主的運營模式轉變，股東結構進一步優化，企業體制和治理機構進一步市場化，更有利于企業參與國際化競爭。
王永強說，治理結構發生變革后，以市場化方向和資本化思路突圍，由股東推薦董事，董事選舉產生董事長，完全按照公司法運作，是一種完全市場化和資本化的管理方式。
產業結構改革，向高端制造開疆拓土
機制、體制改革的同時，一場產業結構改革也在鄭煤機同步進行。
從2015年，鄭煤機開始跨界轉型，探索開辟第二主業。
本著離開行業不離開專業的總體原則，鄭煤機選擇通過并購的方式進入同屬機械的汽車零部件領域，從資源驅動向科技創新驅動轉型，從國內業務到全球業務發展轉變，高起點、高標準切入汽車零部件制造行業。
王永強向記者介紹，經過反復論證，鄭煤機確定了轉型的八項原則：要進入更大的領域；市場有一定的成長性；行業集中度不能太高；上下游不能是壟斷性行業；以并購的方式進入；排名行業前三名；行業和企業對鄭煤機文化認可；企業團隊最好有行業的領軍人或潛在領軍人。
看準了汽車產業賽道的鄭煤機，在2016年以22億元收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業。2017年，其又成功收購德國博世旗下起動機與發電機全球事業部，成為全球排名前三的汽車發動機和發電機公司。
歷時3年的產業轉型并購后，鄭煤機正式跨入萬億級別的汽車零部件市場，實現煤礦機械、汽車零部件雙主業驅動，擁有煤機、亞新科、索恩格三大制造業行業知名品牌。
智能化轉型，建成省內第一家數字化燈塔工廠
與此同時，數字化、智能化轉型也是鄭煤機產業轉型的重頭戲。
鄭煤機自主研發智能控制、智能工作面裝備，推動煤礦綜采所使用的液壓支架、刮板機、采煤機向成套化、智能化轉型。所有生產數據實時傳輸工業互聯網平臺，這些數據還能幫助企業改進生產。
2022年，河南省本土第一家數字化燈塔工廠——鄭煤機結構件數字化示范工廠投產運營。工廠全面應用智能化生產和物流設備，實現了全要素生產率的大幅提升。該項目也使得鄭煤機入選國家智能制造示范工廠揭榜單位、河南省智能制造標桿企業。
不斷深化的改革，為企業帶來澎湃動力。如今，作為全球規模最大的煤礦綜采裝備制造企業，鄭煤機在液壓支架領域創造了多項世界第一。鄭煤機的液壓支架在高端市場份額接近60%、處于全球先進水平，可謂“全球頂尖級隱形冠軍”。
作為A+H股上市公司，鄭煤機擁有28個生產研發銷售基地，遍布17個國家，員工1.6萬余人，擁有煤礦機械、汽車零部件和投資業務三個產業板塊。2023年，鄭煤機實現營業總收入364.23億元、同比增長13.67%，歸母凈利潤32.74億元、同比增長28.99%。2024年第一季度持續開門紅，鄭煤機營業總收入96.70億元、同比增長4.92%，歸母凈利潤10.42億元、同比增長33.08%。
不斷改革探索的鄭煤機，明確了藍圖：5年內，實現深度智能化與國際化；未來10年至15年，轉型為以服務為核心，整合資源提供全壽命周期解決方案。在營收目標方面，2025年努力實現營收500億元，2030年沖刺千億元。
從綜采到智能開采，從生產到科技服務，從國內到全球，鄭煤機的轉型升級之路無疑成為國企改革的典范和縮影，也是中國制造業不斷進步的真實寫照。
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